La crisis de la COVID-19, no solo nos ha llevado a un entorno complejo de incertidumbre, sino también ha evidenciado la fragilidad y limitaciones de las organizaciones para responder a retos disruptivos. Asimismo, ha actuado como aceleradora de tendencias y cambios estructurales. Uno de ellos es la necesidad de un liderazgo que integre el propósito como palanca de transformación empresarial y toma de decisiones estratégicas
Y es que, tal y como indica el informe de la British Academy titulado Principles for Purposeful Business, “el propósito de una empresa es contribuir a resolver los desafíos de la humanidad de forma rentable, no obtener rentabilidad siendo parte de los problemas”. El nuevo contexto exige que las empresas no sean parte del problema, sino de la solución.
Descubriendo el propósito corporativo
Aunque no es una labor sencilla, echar la vista atrás y analizar los inicios puede ser clave para descubrir el propósito que verdaderamente se vincule a la cultura de la propia marca.
Un propósito auténtico que sea impulsado por el liderazgo y que se convierta en la columna vertebral de la estrategia de las organizaciones. Un propósito compartido y que sea beneficioso para el ecosistema en el que opera la organización. Y es aquí donde un liderazgo ejemplar es imprescindible, por lo que se hace evidente la necesidad de revisar esos modelos y adaptarlos a las nuevas circunstancias.
La verdadera transformación ocurre cuando este propósito cobra vida dentro de las compañías, pasando de ser una simple promesa a hechos con relevancia para la sociedad. Además, por paradójico que pueda parecer, la realidad que podemos constatar desde ISS es que aquellas organizaciones que tienen un propósito claro, más allá del retorno del capital y de la maximización del beneficio del accionista, acaban percibiendo un mayor ROI en menor plazo de tiempo.
Es indudable que, ante estos nuevos desafíos, el propósito corporativo adquiere una mayor relevancia para convertirse en una guía imprescindible que marcará la diferencia y la dirección de las compañías durante los próximos años. Y no basta con manifestarse a favor de este tipo de actuaciones o emprender acciones aisladas para afrontar estos retos, es el momento de actuar y servir como referente para el resto de los stakeholders de la compañía, de modo que hagamos del ‘buen hacer’ no sólo una tendencia sino una realidad.
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